Die Asymmetrie: Ein Kampf, den nur eine Seite als Kampf führt
Bevor wir die neun Instrumente durchgehen, ein Wort zur Ausgangslage. Auf der einen Seite stehen Beschäftigte, die nach zehn Stunden Spätdienst nach Hause fahren und am nächsten Morgen um sechs wieder auf der Station stehen. Auf der anderen Seite stehen Organisationen, deren einziger Arbeitsauftrag es ist, die Interessen der Träger zu vertreten: Arbeitgeberverbände mit hauptamtlichen Geschäftsführungen, Wirtschaftskanzleien mit arbeitsrechtlichen Fachabteilungen, Unternehmensberatungen mit Benchmarking-Datenbanken, Kommunikationsagenturen mit Sprachregelungen. Diese Seite macht nichts anderes. Sie hat keine Nachtschicht. Sie wird dafür bezahlt, zu kämpfen, und zwar gut.
Das erklärt, warum sich der Kampf von oben so anders anfühlt als der von unten. Ein Streik ist laut, sichtbar, zeitlich begrenzt und muss jedes Mal neu organisiert werden. Eine Befristungsklausel ist leise, unsichtbar, gilt jeden Tag und organisiert sich selbst. Ein Tarifabschluss muss erkämpft werden. Ein Austritt aus dem Arbeitgeberverband wird per Beschluss vollzogen und steht in keiner Zeitung. Die eine Seite muss für jeden Zentimeter mobilisieren. Die andere hat ihre Interessen in Verträge, Gesetze und Kennzahlensysteme gegossen, die weiterlaufen, während alle schlafen.
Wer diese neun Instrumente einmal gesehen hat, kann sie nicht mehr übersehen. Das ist der Zweck dieses Textes. Nicht Empörung. Erkennbarkeit.
Instrument 1: Unterbesetzung ist eine Entscheidung, keine Naturgewalt
Die Grundausstattung jeder Schicht, die Zahl der Menschen, die mit dir arbeiten, wird gerne als Schicksal präsentiert: Fachkräftemangel, demografischer Wandel, der Markt gibt nicht mehr her. Die Wahrheit ist banaler und härter. Personal ist in der Pflege der größte Kostenblock, und wer den größten Kostenblock senkt, verbessert das Betriebsergebnis. Jede Stelle, die nicht besetzt wird, ist gespartes Geld. Die Arbeit verschwindet dadurch nicht. Sie wird auf die verteilt, die da sind. Das nennt sich Arbeitsverdichtung, und sie ist keine Panne des Systems Krankenhausfinanzierung, sondern dessen Rechenweg.
Der Rechenweg hat ein Datum. Mit der Einführung der Fallpauschalen ab 2003 wurde das Krankenhaus vom Ort der Versorgung zur Erlösmaschine umgebaut: Bezahlt wird pro Fall, nicht pro Aufwand. Pflege tauchte in dieser Logik jahrelang nur als Kostenstelle auf. Die Folge war ein Stellenabbau in der Krankenhauspflege im Umfang von zehntausenden Vollzeitstellen, während die Fallzahlen stiegen. Das war keine Naturkatastrophe. Das waren Vorstandsbeschlüsse, Haus für Haus, Jahr für Jahr, mit Beratungsfirmen, die den Abbau als „Prozessoptimierung“ verkauften.
Dass es auch anders geht, beweist ausgerechnet die Gesetzgebung, die auf Druck von Streiks und Öffentlichkeit entstand: Seit 2019 gelten in einigen Krankenhausbereichen Pflegepersonaluntergrenzen, seit 2024 wird die PPR 2.0 schrittweise eingeführt, in der Altenpflege gibt es seit 2023 die Personalbemessung nach § 113c SGB XI. Man kann Besetzung also sehr wohl vorschreiben. Dass diese Instrumente voller Ausnahmen stecken und von den Krankenhausgesellschaften bei jeder Gelegenheit als „Bürokratie“ attackiert werden, zeigt nur, worum es geht: Jede verbindliche Untergrenze nimmt den Trägern das billigste Sparinstrument aus der Hand.
Und noch etwas zerlegt die Naturgewalt-Erzählung: Es gibt sie, die fehlenden Pflegekräfte. Sie sind ausgebildet, examiniert und arbeiten in anderen Branchen, weil sie die Bedingungen nicht mehr ertragen haben. Die Studie „Ich pflege wieder, wenn“ der Arbeitnehmerkammer Bremen kam 2022 auf ein Rückkehrpotenzial von mehreren hunderttausend Vollzeitkräften, unter der Bedingung besserer Besetzung und verlässlicher Dienstpläne. Der Mangel ist kein Mangel an Menschen. Er ist ein Mangel an Bedingungen, unter denen Menschen bleiben. Und Bedingungen werden gemacht.
Instrument 2: Tarifflucht, der leise Rückzug vom Verhandlungstisch
Ein Tarifvertrag ist das Ergebnis kollektiver Aushandlung: Beschäftigte bündeln ihre Verhandlungsmacht in einer Gewerkschaft, Arbeitgeber ihre in einem Verband, und was dabei herauskommt, gilt für alle. Das Modell hat aus Arbeitgebersicht einen Konstruktionsfehler: Es funktioniert. Also wurde ein Ausstieg gebaut, der so unauffällig ist, dass die meisten Beschäftigten ihn nicht einmal dem Namen nach kennen: die OT-Mitgliedschaft, Mitgliedschaft „ohne Tarifbindung“. Der Träger bleibt im Arbeitgeberverband, nutzt dessen Rechtsberatung und Lobbyarbeit, ist aber an keinen Tarifvertrag mehr gebunden. Alle Vorteile der Organisierung, keine ihrer Verpflichtungen. Man stelle sich das Spiegelbild vor: Gewerkschaftsmitgliedschaft mit vollem Streikgeld, aber ohne Beitrag. Es würde als absurd ausgelacht.
Die Wirkung ist messbar. Nicht einmal mehr die Hälfte der Beschäftigten in Deutschland arbeitet unter einem Branchentarifvertrag, und die Altenpflege liegt weit darunter: Gerade bei den privaten Ketten, die mit Renditeerwartungen von Finanzinvestoren arbeiten, ist Tariffreiheit das Geschäftsmodell. Jeder Euro Abstand zwischen Tariflohn und Haustarif oder gar frei gesetztem Lohn ist Marge. Tarifflucht ist kein Versäumnis. Sie ist Ertragsplanung.
Wie hart diese Front verteidigt wird, zeigte sich im Februar 2021. Ein Tarifvertrag für die gesamte Altenpflege war ausverhandelt und hätte per Erstreckung für alle verbindlich werden können, auch für die tariffreien privaten Träger. Verhindert hat ihn das Veto der Arbeitsrechtlichen Kommission der Caritas, dem sich die Diakonie anschloss. Zwei kirchliche Wohlfahrtsverbände, deren Leitbilder von Nächstenliebe sprechen, blockierten flächendeckende Mindestbedingungen für Pflegekräfte. Der Bundesarbeitsminister konnte den Vertrag daraufhin nicht für allgemeinverbindlich erklären. Das ist Klassenkampf von oben in Reinform: ein einziger Gremienbeschluss, keine Demonstration, keine Pressekonferenz, und die Lohnperspektive von hunderttausenden Beschäftigten war beerdigt.
Erst der politische Druck danach erzwang eine Korrektur: Seit September 2022 dürfen Pflegeeinrichtungen nach § 72 SGB XI nur noch zur Versorgung zugelassen werden, wenn sie mindestens in regional üblicher Höhe nach Tarif zahlen. Ein Fortschritt, und zugleich ein Lehrstück: Die Regel musste gegen den erklärten Widerstand der Arbeitgeberverbände ins Gesetz geschrieben werden, und die Verbände arbeiten seither an ihren Ausnahmen. Wer glaubt, der Verhandlungstisch sei neutral aufgestellt, sollte nachzählen, wer schon aufgestanden ist.
Instrument 3: Der Dritte Weg, das Streikverbot mit Verfassungsrang
Caritas und Diakonie sind zusammen mit weit über einer Million Beschäftigten die größten privaten Arbeitgeber des Landes, und für diese Beschäftigten gilt ein eigenes Arbeitsrechtsregime. Es heißt Dritter Weg, und sein Kern lässt sich in einem Satz sagen: kein Tarifvertrag, kein Streik. Löhne und Arbeitsbedingungen werden nicht zwischen Gewerkschaft und Arbeitgeber ausgehandelt, sondern in Arbeitsrechtlichen Kommissionen beschlossen, paritätisch besetzt mit Dienstgeber- und Dienstnehmerseite, unter dem Dach des jeweiligen Kirchenverbands. Klingt nach Augenhöhe. Ist es nicht. Der Dienstnehmerseite fehlt das einzige Druckmittel, das Verhandlungen auf Augenhöhe erzwingt: die Möglichkeit, die Arbeit niederzulegen.
Rechtlich abgesichert ist das über das kirchliche Selbstbestimmungsrecht aus Artikel 140 Grundgesetz in Verbindung mit Artikel 137 der Weimarer Reichsverfassung: Die Kirchen ordnen ihre Angelegenheiten selbst, und dazu zählen sie auch das Arbeitsrecht ihrer Krankenhäuser und Pflegeheime. Das Betriebsverfassungsgesetz gilt nach § 118 Absatz 2 BetrVG für kirchliche Einrichtungen nicht; statt eines Betriebsrats gibt es die Mitarbeitervertretung mit deutlich schwächeren Rechten. Das Bundesarbeitsgericht hat 2012 entschieden, dass der Dritte Weg samt Streikverbot zulässig bleibt, allerdings nur unter Bedingungen: Gewerkschaften müssen einbezogen werden, und die Kommissionsergebnisse müssen verbindlich gelten. Das Streikverbot steht also nicht über jedem Zweifel. Es steht auf Bedingungen, die man prüfen und einklagen kann.
Die entscheidende Frage ist dabei nicht theologisch, sondern ökonomisch. Ob in einem Caritas-Heim jemand betet, ist für den Dienstplan irrelevant. Relevant ist, dass ein Träger, dessen Belegschaft nicht streiken darf, in jeder Auseinandersetzung mit einem strukturellen Vorsprung antritt. Wenn im kommunalen Krankenhaus nebenan gestreikt wird und im konfessionellen Haus nicht gestreikt werden darf, diszipliniert das beide Belegschaften: die eine durch das Verbot, die andere durch die Konkurrenz des Hauses, das immer weiterläuft. Der Dritte Weg ist damit kein kirchliches Kuriosum am Rand. Er ist ein Standortvorteil im Wettbewerb um die niedrigsten Arbeitskosten, gehalten von Verbänden, die zugleich, siehe Instrument 2, tarifpolitische Vetomacht ausüben.
Für die Beschäftigten heißt das nicht Ohnmacht. Es heißt: anderes Terrain. Die Mitarbeitervertretung hat weniger Rechte als ein Betriebsrat, aber sie hat Rechte, und sie kann gewählt, geschult und ernst genommen werden. Gewerkschaftsmitgliedschaft ist auch im kirchlichen Haus legal und kündigungsrechtlich geschützt. Und die Rechtsprechung zum Dritten Weg ist in Bewegung, nicht zuletzt, weil ver.di sie immer wieder in Bewegung bringt. Wer im konfessionellen Haus arbeitet, kämpft mit angezogener Handbremse. Umso wichtiger, genau zu wissen, wo die Handbremse sitzt.
Instrument 4: Outsourcing, die Zerlegung der Belegschaft
Ein Krankenhaus funktioniert nur als Ganzes. Ohne Küche kein Essen, ohne Reinigung keine Hygiene, ohne Hol- und Bringedienst kein Patiententransport, ohne Sterilisation kein OP. Genau deshalb war die gewachsene Krankenhausbelegschaft einmal ein politischer Faktor: Wenn alle im selben Haus beim selben Arbeitgeber angestellt sind, sitzen alle im selben Betriebsrat, im selben Tarifvertrag, im selben Streik. Outsourcing löst dieses Problem aus Trägersicht chirurgisch. Küche, Reinigung, Logistik, Sterilisation werden in Servicegesellschaften ausgegliedert, oft hundertprozentige Töchter desselben Trägers, nur eben mit eigenem Namen, eigenem Arbeitgeber und vor allem: ohne den Tarifvertrag des Mutterhauses.
Das Lehrbuchbeispiel steht in Berlin. Die Charité gliederte 2006 ihre Servicebereiche in die Tochter CFM aus. Dieselben Menschen, dieselben Flure, dieselbe Arbeit, aber neue Verträge, deutlich unter dem Niveau des öffentlichen Dienstes. Es brauchte anderthalb Jahrzehnte an Streiks, Kampagnen und politischem Druck, bis die CFM-Beschäftigten wieder in Richtung Tariflohn des öffentlichen Dienstes kamen. Anderthalb Jahrzehnte Gegenwehr für einen Zustand, den ein einziger Ausgliederungsbeschluss hergestellt hatte. Diese Asymmetrie ist das Wesen des Instruments: Die Ausgliederung kostet den Träger eine Gesellschafterversammlung. Die Rückholung kostet die Beschäftigten fünfzehn Jahre.
Der ökonomische Effekt, niedrigere Löhne für dieselbe Arbeit, ist dabei nur die halbe Miete. Die andere Hälfte ist politisch. Aus einer Belegschaft werden drei oder vier Belegschaften mit unterschiedlichen Arbeitgebern, Betriebsräten, Tarifrunden und Kündigungsfristen. Die Reinigungskraft, die seit Jahren auf derselben Station wischt, darf beim Streik der Pflege nicht mitstreiken, sie hat ja einen anderen Arbeitgeber. Der Betriebsrat des Mutterhauses ist für sie nicht zuständig. Gemeinsame Interessen gibt es weiterhin, gemeinsame Instrumente nicht mehr. Divide et impera, notariell beglaubigt.
Wichtig zu wissen: Bei einem Betriebsübergang schützt § 613a BGB die bestehenden Verträge zunächst, Kündigungen wegen des Übergangs sind unzulässig, und niemand muss dem Übergang zustimmen, Widerspruch ist möglich und will gut beraten sein. Aber der Paragraf schützt den Bestand, nicht die Zukunft: Neueingestellte kommen von Tag eins zu den schlechteren Konditionen der Servicegesellschaft, und nach Ablauf der Schutzfristen wandern auch Altverträge unter Druck. Wer von einer geplanten Ausgliederung hört, sollte deshalb nicht abwarten, sondern sofort Betriebsrat und Gewerkschaft einschalten. Nach der Unterschrift des Notars verhandelt es sich fünfzehn Jahre schlechter.
Instrument 5: Befristung und Leiharbeit, Disziplin durch Unsicherheit
Man muss niemandem drohen, der um seinen Vertrag bangt. Das ist die ganze Funktionslogik der Befristung als Führungsinstrument. Nach § 14 Absatz 2 Teilzeit- und Befristungsgesetz darf ein Arbeitsverhältnis bis zu zwei Jahre ohne jeden sachlichen Grund befristet werden, und viele Träger nutzen das flächendeckend als verlängerte Probezeit. Zwei Jahre, in denen die Entfristung als Belohnung über allem schwebt. Wer in diesen zwei Jahren eine Überlastungsanzeige schreibt, für den Betriebsrat kandidiert oder auch nur zu oft krank ist, riskiert nicht die Kündigung, das wäre ja angreifbar. Er riskiert das Auslaufen. Gegen ein Auslaufen gibt es keine Kündigungsschutzklage. Der Vertrag endet einfach, lautlos, und niemand muss begründen, warum.
In einem Beruf, der händeringend Personal sucht, ist das eine bemerkenswerte Konstruktion. Derselbe Träger, der auf Jobmessen um Fachkräfte wirbt und Willkommensprämien auslobt, hält die Fachkräfte, die er hat, in Befristungsketten. Der Widerspruch löst sich auf, sobald man die Funktion sieht: Die Befristung ist nicht Personalplanung, sie ist Verhaltenssteuerung. Ein befristetes Teammitglied verlangt keine Wunschdienste, reklamiert keine Zuschläge und unterschreibt keine kollektive Beschwerde. Es ist, aus Sicht der Personalabteilung, der pflegeleichteste Zustand eines Arbeitsverhältnisses.
Und dann ist da die Leiharbeit, die in der Pflege eine ironische Wendung genommen hat. Ursprünglich ein klassisches Lohndrückerinstrument, haben Pflegekräfte sie mancherorts umgedreht: Wer zur Leasingfirma wechselt, bekommt teils mehr Geld, planbare Dienste und die Freiheit, kaputte Häuser zu meiden. Die Reaktion der Trägerseite ist entlarvend. Dieselben Verbände, Krankenhausgesellschaften wie Pflegearbeitgeberverbände, die Leiharbeit nie störte, solange sie die Stammbelegschaft unterbot, fordern seit Jahren ihre Einschränkung oder ihr Verbot in der Pflege, mit Bundesratsinitiativen und Positionspapieren. Merke: Flexibilität ist eine Tugend, solange sie dem Arbeitgeber gehört. Sobald Beschäftigte sie nutzen, wird sie zum Systemrisiko erklärt. Ehrlicher lässt sich nicht zeigen, dass es nie um das Prinzip ging, sondern immer um die Richtung.
Die Antwort auf beides ist dieselbe: Unsicherheit wirkt am stärksten auf Vereinzelte. Wer befristet ist, sollte den Betriebsrat früh nach der betrieblichen Entfristungspraxis fragen, Fristen und Vertragsketten dokumentieren und wissen, dass eine Befristung ohne Sachgrund nach Vorbeschäftigung beim selben Arbeitgeber in der Regel unwirksam ist, das prüfen Gewerkschaft oder Fachanwalt in einer halben Stunde. Und Teams, die Leih- und Stammkräfte gegeneinander aufrechnen, tun der Personalabteilung einen Gefallen. Die Leihkraft ist nicht das Problem. Der Lohnabstand ist es, und den hat nicht sie erfunden.
Instrument 6: Controlling, die Übersetzung von Menschen in Kennzahlen
Kein Geschäftsführer sagt einer Stationsleitung: „Lass die alte Dame länger im Bett liegen, das spart Personal.“ Das muss auch niemand sagen. Es reicht, eine Kennzahl zu setzen. Case-Mix-Punkte pro Vollkraft, Personalkostenquote, Auslastungsgrad, Verweildauer, Minuten pro Leistungskomplex in der ambulanten Pflege. Die Kennzahl trifft keine Entscheidung, sie erzwingt sie nur. Wenn der Zielwert nur mit fünf Kräften statt sechs erreichbar ist, plant die Leitung fünf ein, und der Geschäftsführer hat nachweislich nie angeordnet, dass Lagerungen ausfallen. Das Controlling ist die Kunst, Härte anzuordnen, ohne sie auszusprechen.
Das System hat seine eigene Sprache, und wer sie lernt, versteht die eigenen Arbeitstage neu. „Leistungsverdichtung“ heißt: mehr Patientinnen und Patienten pro Kraft. „Personalkostenoptimierung“ heißt: unbesetzte Stellen. „Flexibilisierung der Personaleinsatzplanung“ heißt: Holen aus dem Frei. Die Tourenplanung im ambulanten Dienst, die für eine Ganzkörperwaschung zwanzig Minuten hinterlegt, hat nicht gemessen, wie lange eine Ganzkörperwaschung dauert. Sie hat ausgerechnet, bei welcher Minutenzahl die Tour wirtschaftlich ist, und die Differenz zur Wirklichkeit trägst du, in Zeitdruck, in unbezahlter Mehrarbeit, in dem Gefühl, nie fertig zu sein. Dieses Gefühl ist keine persönliche Schwäche. Es ist eine einkalkulierte Restgröße.
Perfide wird das Instrument dort, wo die Kennzahl zur moralischen Waffe umgebaut wird. Benchmarking-Berichte vergleichen Station gegen Station, Haus gegen Haus: Warum schafft Wohnbereich 2 die Dokumentation in der Zeit und ihr nicht? Die Frage klingt nach Qualitätsmanagement und funktioniert wie horizontale Disziplinierung, sie lenkt den Blick von der Frage, ob der Maßstab stimmt, auf die Frage, wer ihm nicht genügt. Und weil Pflegekräfte ihre Arbeit ernst nehmen, beziehen sie die Abweichung auf sich statt auf die Vorgabe. Das Controlling liefert dem Träger damit etwas Unbezahlbares: Beschäftigte, die sich für das Scheitern an unmöglichen Zahlen selbst verantwortlich fühlen.
Die Gegenwehr beginnt mit einer einfachen Umkehrung: Kennzahlen können in beide Richtungen zählen. Dieselbe Dokumentation, die deine Minuten misst, belegt auch die Unterschreitung der Soll-Besetzung. Wer Ist und Soll systematisch festhält, in Überlastungsanzeigen, in Gefährdungsanzeigen, in den Gremien des Betriebsrats, macht aus dem Zahlenwerk des Arbeitgebers Beweismaterial. Die Zahlen gehören nicht der Geschäftsführung. Sie gehören dem, der sie zu lesen versteht.
Instrument 7: Repression gegen Aktive, lautlos und rechtskonform
Niemand wird in Deutschland offiziell gekündigt, weil er einen Betriebsrat gründen will. Das wäre nach § 119 Betriebsverfassungsgesetz sogar eine Straftat. Es läuft anders, leiser, und fast immer im Rahmen des formal Zulässigen. Die aktive Kollegin bekommt plötzlich die Dienste, die sich mit ihrer Kinderbetreuung nicht vereinbaren lassen. Der Kollege, der die Unterschriftenliste gestartet hat, wird auf einen anderen Wohnbereich versetzt, betrieblich begründet, versteht sich. Es folgen Abmahnungen für Dinge, die jahrelang niemanden interessierten: die zwei Minuten zu spät begonnene Übergabe, die private Handynutzung, die alle machen. Einzeln ist jede Maßnahme unauffällig. In der Summe ergeben sie eine Akte, und die Akte ergibt irgendwann eine verhaltensbedingte Kündigung oder, häufiger, einen mürben Menschen, der von selbst geht.
Das ist kein Zufallsprodukt gereizter Vorgesetzter. Es gibt in Deutschland Anwaltskanzleien und Beratungsfirmen, die Betriebsratsvermeidung und die Zermürbung unliebsamer Beschäftigter als Dienstleistung anbieten, mit Seminaren, Leitfäden und Stundensätzen, von denen eine Pflegekraft drei Schichten arbeiten müsste. Die Methoden haben Namen wie „Low-Performer-Management“ und laufen nach Drehbuch: dokumentieren, abmahnen, versetzen, Aufhebungsvertrag anbieten. Wer im Personalbüro zu einem „kurzen Gespräch“ gebeten wird, bei dem überraschend ein Aufhebungsvertrag auf dem Tisch liegt, sitzt nicht in einem Gespräch. Er sitzt in Schritt vier eines Ablaufplans.
Warum funktioniert das, obwohl § 119 BetrVG existiert, obwohl das Maßregelungsverbot des § 612a BGB existiert, obwohl Betriebsratsinitiatoren nach § 15 Kündigungsschutzgesetz besonders geschützt sind? Weil Repression auf Vereinzelung setzt und Rechtsschutz auf Beweise. Der Einzelne kann selten belegen, dass die Versetzung mit seiner Aktivität zusammenhängt, und Strafverfahren nach § 119 sind selten, weil sie einen Antrag voraussetzen und Staatsanwaltschaften sie nachrangig behandeln. Das Recht ist auf dem Papier auf deiner Seite. Damit es das auch im Verfahren ist, braucht es das, was die Gegenseite längst hat: Professionalität. Jede Auffälligkeit sofort schriftlich festhalten, mit Datum und Zeugen. Zu keinem Personalgespräch ohne Begleitung durch Betriebsrat oder Vertrauensperson. Nichts unterschreiben, niemals im Termin, ein Aufhebungsvertrag ist auch morgen noch unterschreibbar, aber heute noch prüfbar. Und vor allem: Gewerkschaftsmitglied werden, bevor der Konflikt beginnt, denn Rechtsschutz kennt Wartezeiten.
Die wirksamste Versicherung gegen Repression bleibt allerdings kollektiv. Eine Person, die eine Gefährdungsanzeige schreibt, ist angreifbar. Zwanzig Personen, die dieselbe schreiben, sind eine Tatsachenlage. Repression kalkuliert mit dem Exempel: Einer wird zermürbt, damit hundert es sich merken. Das Kalkül bricht in dem Moment zusammen, in dem die hundert sich entscheiden, es andersherum zu lesen.
Instrument 8: Lobbypolitik, oder wer die Gesetze schreibt, auf die wir uns berufen
Alle bisherigen Instrumente wirken innerhalb der Spielregeln. Das achte Instrument schreibt die Spielregeln. Wenn im Bundestag über Krankenhausfinanzierung, Personaluntergrenzen oder Tariftreue verhandelt wird, sitzen in den Anhörungen die Deutsche Krankenhausgesellschaft, der Bundesverband privater Anbieter sozialer Dienste, der Arbeitgeberverband Pflege, dazu die Spitzenverbände der Kassen und die kirchlichen Wohlfahrtsverbände. Sie liefern Stellungnahmen, Gutachten, Formulierungsvorschläge, oft bevor die Abgeordneten den Referentenentwurf überhaupt gelesen haben. Das ist legal, transparent im Lobbyregister nachlesbar und in seiner Wirkung dramatisch unterschätzt: Ein einziger umformulierter Halbsatz in einer Verordnung, eine Ausnahmeklausel, ein „in der Regel“, erspart den Trägern mehr Personalkosten als jede Tarifrunde sie kosten könnte.
Man sieht die Handschrift in den Ergebnissen. Die Pflegepersonaluntergrenzen kamen erst 2019 und markieren keine gute Besetzung, sondern die Schwelle zur Gefährdung, und selbst diese Schwelle wurde von der Krankenhauslobby als überzogene Bürokratie bekämpft, mit dem ceterum censeo aller Verbandsstellungnahmen: Flexibilität. Die Fallpauschalen, die die Arbeitsverdichtung aus Instrument 1 antreiben, wurden über Jahre gegen alle Warnungen aus der Praxis verteidigt, von denselben Verbänden, die heute den Fachkräftemangel beklagen, den diese Verdichtung produziert hat. Und als die Konzertierte Aktion Pflege Verbesserungen versprach, verhandelten am Tisch jene Trägerverbände mit, deren Geschäftsmodell von jeder Verbesserung Marge verliert. Es ist, als würde die Speisekarte gemeinsam mit dem Fuchs beschlossen und man wundert sich über das viele Geflügel darauf.
Die Asymmetrie ist auch hier strukturell, nicht moralisch. Ein Verband mit hauptamtlichem Berliner Büro kann jede Anhörung besetzen, jeden Entwurf binnen Tagen kommentieren, jede Ministerialreferentin regelmäßig treffen. Eine Pflegekraft im Schichtdienst kann das nicht, und genau dafür gibt es die Organisationen, die es an ihrer Stelle tun: ver.di sitzt in denselben Anhörungen, der Deutsche Pflegerat, die Pflegekammern, wo sie existieren. Ihre Stimme wiegt dort exakt so viel, wie Mitglieder hinter ihr stehen. Der Mitgliedsausweis ist, so unglamourös das klingt, ein lobbypolitisches Instrument. Er entscheidet mit darüber, mit welchem Gewicht am Tisch gesprochen wird, an dem die Paragrafen entstehen, auf die sich später jede Gefährdungsanzeige beruft.
Instrument 9: Framing, der unsichtbarste Kampf von allen
Das letzte Instrument ist das billigste und das wirksamste: die Sprache, in der über Pflege geredet wird. Wörter legen fest, was als Problem gilt, wer als zuständig gilt und was als undenkbar gilt. Wer die Wörter setzt, hat den Streit gewonnen, bevor er beginnt. Und die Wörter, in denen Deutschland über Pflege spricht, sind fast ausnahmslos auf der Arbeitgeberseite geprägt worden, von Verbandskommunikation und Ministeriumssprech, und von Redaktionen, die beide Sprachregelungen ungeprüft weiterreichen.
Nimm „Fachkräftemangel“. Das Wort klingt wie ein Wetterbericht: Es mangelt eben, tragisch, niemand kann etwas dafür. Es verschweigt, dass hunderttausende examinierte Pflegekräfte existieren und den Beruf verlassen haben, weil die Bedingungen sie verschlissen haben. Das ehrliche Wort wäre Berufsflucht, und Berufsflucht hat Verursacher: die Träger und die Finanzierungslogik, die die Bedingungen gesetzt haben. „Fachkräftemangel“ macht aus einem Skandal mit Adresse ein Naturphänomen ohne Absender. Deshalb lieben alle Beteiligten das Wort, es klagt niemanden an.
Nimm „Berufung“. Es klingt wie ein Kompliment und funktioniert wie ein Lohndrücker. Wer aus Berufung arbeitet, so die stille Logik, arbeitet nicht für Geld, und wer über Geld redet, entlarvt sich als berufungslos. Dieselbe Funktion hat „Wir sind hier eine Familie“: In Familien rechnet man nicht ab, in Familien springt man ein, in Familien streikt man nicht. Man beachte, wann die Familie aufgerufen wird: beim Einspringen aus dem Frei, nie bei der Gehaltserhöhung. Und der Klatsch-Frühling 2020 hat gezeigt, wie das Heldinnen-Framing arbeitet: Heldentum ist die Währung, mit der bezahlt wird, wenn Geld nicht gezahlt werden soll. Helden fordern nicht. Beschäftigte schon, deshalb das Umetikettieren.
Selbst die scheinbar neutralen Vokabeln tragen Fracht. „Kostenexplosion im Gesundheitswesen“ macht aus Löhnen eine Bedrohung. „Der demografische Wandel“ dient als Universalbegründung, warum es nicht besser gehen könne, dabei ist er seit vierzig Jahren in jeder Statistik sichtbar und wurde von jeder Bundesregierung und jedem Trägerverband sehenden Auges ausgesessen. Alternativlosigkeit ist kein Befund, sie ist eine Erzählung, und Erzählungen haben Erzähler mit Interessen. Die Gegenwehr auf diesem Feld kostet nichts und beginnt im Pausenraum: die Wörter zurückweisen. Nicht „uns fehlt Personal“, sondern „der Träger besetzt die Stellen nicht“. Nicht „ich habe es nicht geschafft“, sondern „die Besetzung hat es nicht hergegeben“. Nicht „Fachkräftemangel“, sondern „Berufsflucht wegen dieser Bedingungen“. Wer die Sätze ändert, ändert die Zuständigkeit. Genau davor hat die andere Seite am meisten Respekt, ihre teuerste Investition steckt in den alten Sätzen.
Was aus der Erkenntnis folgt
Neun Instrumente, ein Muster. Keines davon braucht Lärm, keines braucht Öffentlichkeit, die meisten brauchen nicht einmal eine aktive Handlung, sie laufen als Struktur einfach weiter: Die Befristung diszipliniert auch heute Nacht, die Kennzahl rechnet auch am Feiertag, die OT-Mitgliedschaft spart auch im Urlaub. Das ist die eigentliche Antwort auf die Frage, warum sich die Lage trotz aller Sonntagsreden nicht bessert: Es kämpft längst jemand, sehr erfolgreich, nur eben von oben, und der Kampf ist so gebaut, dass er nicht wie einer aussieht.
Die erste Konsequenz aus diesem Text ist deshalb keine Handlung, sondern eine Entlastung: Es liegt nicht an dir. Der Zeitdruck ist kalkuliert, die Unterbesetzung beschlossen, die Erschöpfung eingepreist. Wer die neun Instrumente kennt, hört auf, Systemergebnisse als persönliches Versagen zu verbuchen, und hört auf, die Wut horizontal zu entsorgen, an der Kollegin, die sich krankmeldet, an der Leihkraft, am neuen Wohnbereich. Die Konfliktlinie verläuft nicht durch den Pausenraum. Sie verläuft zwischen denen, die pflegen, und denen, die an der Pflege verdienen oder auf ihr sparen.
Die zweite Konsequenz ist eine Handlung, und sie ist unbequem einfach. Gegen Strukturen helfen keine Einzelleistungen, sondern Gegenstrukturen: der Betriebsrat oder die Mitarbeitervertretung, die Gewerkschaft, die dokumentierte Gefährdungsanzeige, das Team, das sich vor Personalgesprächen abspricht. Jedes der neun Instrumente hat ein Gegeninstrument, und alle Gegeninstrumente haben dieselbe Bauart: Sie funktionieren nur gemeinsam. Das ist keine Pointe, das ist der Bauplan. Die andere Seite ist organisiert, professionell, beitragsfinanziert und ausgeruht. Sie rechnet mit vielem. Nur nicht damit, dass die Nachtschicht anfängt, ihre Instrumente beim Namen zu nennen.